外企薪酬架构是怎样的

外企薪酬架构是怎样的

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　　外企薪酬架构

　　竞争性的工资

　　一般的，在外企，都有非常明确的工资结构。公司会根据职位范围的大小、工作的复杂度等来确定工资的级别，工资的增长跟员工的业绩是紧密相连的。多数外企薪资的制订，是按照3P＋2M的原则，既实际业绩（Performance）、岗位职责（Position）、个人能力(People)，参照行业市场（Industrymarket）和人才市场(Talentmarket)而制订。

　　13个月的工资大部分外企，年底都是双薪，基本工资为13个月。

　　年终奖年终视工作表现发放年终奖，年终奖金的多少，主要根据公司的绩效和每位员工的业绩来考核。

　　工资提升另外，员工工作一段时间后，大多数外企都会进行工资的调整。不过，提升的速度和额度，视员工的业绩而定。

　　如在GE，每个员工每年的工资增长都是与他的业绩分数紧密相连的，业绩分数越高，增长比例就越高，而且增长工资的周期就越短。在欧莱雅，有一个“全球利润共享计划”，公司将根据去年主要指标的完成情况及盈利状况，拿出一定比例的利润来提高员工福利。

　　完善的福利计划

　　为了吸引、激励和留住人才，除了富有竞争力的工资之外，完善的福利计划，也是外企重要的人力资源战略。如多数外企会提供补充养老保险、车贴、房贴，驻外工作津贴等优厚的待遇。有的外企，更是推出“家属参观日”等精神福利措施。比如，在汉高，公司会根据员工的具体表现提供各种福利，像员工住宅、膳食补助金、圣诞节奖金、信用磁卡等。

　　补充社会保险这是多数外企普遍采用的福利计划，除了基本的.社会保险外，公司还会为员工购买商业保险。比如，商业的医疗保险等，以保证员工最大的社会福利。像欧莱雅，除了按照国家的规定缴纳社会保险外，还给员工及员工的子女购买额外的医疗保险。

　　出国培训对优秀的员工，送到国外的总部培训或参与重要项目，也是对员工的重要福利之一。如欧莱雅，会根据员工的发展，设计全面的个性化培训计划。

　　员工期权这是外企针对优秀的员工推出的一项福利计划。如在渣打，推出了股票期权计划；在联想，给达到一定级别的员工期权，大约80％的联想员工拥有公司期权。

　　多项奖项对工作突出的员工，许多外企还设置各式各样的奖项，作为员工激励的重要方面，如客户服务奖、创新精神奖等，这也是福利计划的一种，如联邦快递推出的“紫色承诺奖”，是授予提供出色客户支持、在提供客户服务时积极主动、为加强客户和社区关系表现出无私行为的员工。渣打银行则推出了员工年资奖和特殊贡献奖。

　　各种补贴对一些高层管理人员，许多外企还设立了额外的员工福利和保留计划，如车贴、房帖等各种补贴。

　　另外，生日蛋糕、过节费、疾病探视等各种“以人为本”的福利补贴，以关心员工的日常生活为主，也是外企惯用的吸引和留住人才的方法。

　　这次借年初公司经营目标责任书，以及薪酬政策的调整。希望通过薪酬政策与目标责任书来引导企业管理者重视经营问题。

　　 过去的这家企业没有任何考核，定了工资就不管经营好坏，反正多了不也少不了。

　　 所以这次的薪酬调整打破这种风格。

　　 集团经过讨论，决定采用我的建议。即涨升工资，同时加大考核力度。

　　 在目前大环境下，涨工资大家肯定是喜欢的。所以原则同意涨15%工资总额。

　　 但有要求，全体员工全部加大考核。

　　 经营层工资中，40%与经营业绩挂钩，管理层30%与经营业绩及部门考核挂钩。员工10%工资与个体业绩与经营业绩挂钩。所有的员工都与企业经营业绩挂钩，如果经营业绩低于计划的70%不得绩效工资。年度的效益将直接与创造的利润挂钩。

　　 结果这个方案遭到经营层的反对。甚至说我是上套给他们钻。根本就是降他们工资。

　　在沟通中，我对他们所谓的上套予以严厉驳诉，我说，如果你们认为我是下套，建议你们经营层集体辞职。因为我的经营业绩考核的尽度也是根据他们做的经营计划下降5%来下达的。如果现在就认为经营计划是达不成的。那经营层还做什么呢？还等着年底再来证实年初的计划间达不成吗？经营层的工作不正是要求围绕经营目标来做吗？有困难可以提出来大家一起讨论，但不能现在就告诉我经营目标纯属糊弄人的。

　　 而且私下里我与销售等各条线讨论过，如果大家劲往一起使，而不是背后下绊子，目标不仅能完成，还能够超。

　　 从人力资源的角度来看。我也只能做到这点了。这种粗鲁的考核与薪酬方案，也许对目前这家公司才真正有效吧。